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内部供应链的核心是核心业务的连贯运行。在SAP的一本书里面，有一个关于供应链的定义：供应链管理是指为满足客户需求，从最初供应点至最终消费点之间计划、实施及控制物料、服务和信息的有效流动的过程，物流为其有机组成部分。
书里面又说：供应链管理区别于传统的物料及生产控制的四个方面：
（1） 供应链应该被视为一个单独的实体，而不是在供应链中分散的具有不同责任的功能区；
（2） 供应链管理强调战略决策的需要；
（3） 供应链管理提供对于存货的一种截然不同的观点：存货应该作为平衡机制中的最后一种选择，而不是第一种；
（4） 供应链管理需要新型的集成信息系统，而不是大量的接口。
刚才董事长来办公室看望大家，对信息化项目的启动非常关切，迫切需要通过平台来建设一个新的企业集团。就核心业务来说，他希望集团公司为利润中心，其他机构都要逐步演化为成本中心。集团将有统一的计划订单部来统管业务，包括与供应商以及客户的全方位联系。计划订单部根据系统提供的对供应商的全面评价，将接收的订单递次分解给它们，之后进行全程的供应链控制。对于松散层的伙伴来说，它的生产可以理解为黑箱，它的闭环是两个点，起点是接收订单，终点是提供出与订单要求完全一致的产品或者服务。而对于紧密层的伙伴（事实上是集团的控股子公司）来说，这个闭环必须是一个面—事实上就是我们目前制造事业部门的全程管理与控制。
它的生产起点与终点和松散层的是一样的，白箱却比较复杂。首先要求订单必须是高度结构化的，之后按照时间管理的主线区分出采购、加工、运输等核心环节的任务需求，并提供一种机制来满足它。所以在高度结构化订单的指引下，将分别产生物料需求计划、生产作业计划、运输作业计划，它们的时间周期分别是日、班和时段（时段就是更细的班，按照目前的规则是5-6个班）。其中物料需求计划第一产生当日的材料投放明细单，同时产生库存调整建议单，事实上是一个材料库存管理工作；生产作业计划以数据包的方式出现，包括：投料秩序数据包、工艺变更秩序数据包、工业控制作业秩序数据包和人力成本投放秩序数据包；运输作业计划主要由下面几个构成：单车装运作业计划、财务稽核和订单闭环操作。单车装运作业计划是核心业务的重要组成部分，在单元时间内的订单全部形成后就已经作出，现场调度人员简单修改后就成为实际计划了。
同时，关于供应商和客户就核心业务进行的价值评估是非常重要的。这一切源于春晖在供应链上看重的是对合作价值的理解而非交易价值的理解。这个评估集中在同一的模型上进行的处理，这个模型就是企业管理部张经理提供的模型，模型对这两个群体的评估方式是等效的，其实都是以企业内部相对不变的资源结构为参照并且展开的。
在集团化管理的框架之下，所有机构将被格式化为利润中心或者成本中心，对于个体也是一样，最终体现在系统中是不同的角色。每个角色有不同的任务结构，我们用平台的方式来实现对业务管理的信息化，其中的核心任务就是为角色任务结构的丰满提供最实际的支持。我们选择协同软件作为第一实施项目的道理就在这个地方，对于每个具体的用户来说，他所感受到的，不仅是非常方便的业务操作，更多的是不断增长的功能模块在丰富他的工作，并感到无比的愉快。 |
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