目前，与股份制、资产组合、企业兼并、下岗分流等等热点问题相比，企业对BPR（企业流程重组）的反应似乎显得有些迟钝，或者说还无暇顾及。而实际上，无论人们对于改制改造寄予了多大的希望，它的作用仍然是解决计划经济体制所遗留的某些问题，而不能解决企业自身发展战略与管理模式问题。只有将企业体制改革与企业流程重建结合起来，作为一项系统工程来认识和操作，才有可能解决企业的可持续发展问题。
整个BPR实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。 

　　根据BPR理论与我们自身的管理咨询经验，可以将中国企业在BPR实施中的几大误区概括如下：

        误区1：BPR是发达国家企业的特权

　　中国企业与欧美企业有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及职工素质上还有很大差距。然而，不能因为落后就停止不前。任何强调中国企业的特殊情况而延误“企业流程重建”进程的看法和做法，都将会使我们的企业错过机遇而陷于被动。

        误区2：BPR需要大量的资金投入

　　其实，实施BPR不是一定需要大量的资金投入的。对多数企业而言，并不需要对全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和瓶颈环节，适当投资，也可以实现业务流程和组织结构的优化.

         误区3：实施BPR，会加重下岗问题

　　这种观点将BPR理解为压缩组织规模，裁减员工。中国是世界上人口就业压力最大的国家。如何解决下岗再就业问题已经成为当前及今后几年经济发展最优先的目标和任务。在这种情况下，如果错误的认识并实施BPR，纯粹地以资本替代劳动，以技术替代劳动，造成大量职工下岗，这将不仅与改革的宗旨相违背，同时也与BPR的思想内涵相违背。BPR是为了优化业务流程和组织机构，是为了提高工作效率，通过过程创新，员工之间协调工作和敏捷化的组织机构，实现企业的高效运作。

        误区4：BPR是追求完美的全面改造

　　实际上，BPR认为确实需要进行有必要的组织机构调整，使组织更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造。

        误区5：BPR是信息技术

　　BPR与信息系统集成密切相关，信息技术有助于企业实行扁平化的组织结构，但是BPR不等同于技术，实质上是一种企业管理变革。

　　没有信息系统，而要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的。

         误区6：任何人都可以发起BPR

　　一方面，只有企业最高领导层亲力亲为，BPR才能有确保成功实施的前提。另一方面，参与业务过程设计和管理的人员必须十分熟悉业务，具有丰富的经验，对企业未来的发展方向明确，并且了解有关BPR的方法学。

          误区7：BPR会引发企业混乱和员工抵触

　　在BPR实施过程中，会对企业的业务流程和组织结构进行调整，会触及各个级别的员工的切身利益。开始时，企业员工产生不理解和不安心态，是正常现象。在企业高层领导的带领下，BPR工作团队可以通过组织系统的培训与广泛的沟通，说明公司发展的远景目标，说明BPR的好处，有效地消除员工的抵触心理。

        误区8：BPR可以彻底消除一切问题

　　BPR是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。企图通过一次BPR解决企业所有问题是不可能的。联想、用友等公司每年都要“折腾”一次——调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位、获得持续发展。BPR是一个对企业管理进行持续改进的过程。

        作者简介:

　　张继焦博士，北京禧时利技术服务有限公司总经理，1997年毕业于中国社会科学院研究生院，获博士学位。在商业咨询领域拥有近5年的咨询工作经验，曾服务的客户有摩托罗拉、微软、惠普、通用电气、飞利浦、中国移动通信、用友集团、上海三菱电梯、长城润滑油、南孚电池等。