刘祖新说，普华永道最近遇到的客户经常是：准备上erp，并已经签订了购买erp软件的合同。但在普华永道的提醒下，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的erp规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转到erp实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多erp项目折戟沉沙的主要原因所在。

　　一位业内人士透露，在他了解的一些失败项目中，因为企业管理不规范透明，导致需求不明确，使供应商在具体实施中备受困扰，以至项目无法继续下去。

　　“不能全指望erp来引进最好的管理模式和业务流程。”刘祖新认为，企业上erp最合适的步骤是：“应该首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的erp系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。”

　　“完整意义上的erp需求分析不单指企业目前的需求。”刘祖新强调，“应该包括企业现有的、应该有的和未来发展需要有的一切需求。”这样充分的需求分析，企业只有在规范了管理和流程后，自己或借助咨询伙伴的力量才能做出。


　　合同风险：鸡棚和狐狸的命题

　　高时石材公司的erp项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂，根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边，寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。

　　“那时我们经常加班加点工作，有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”高时石材公司it部门负责人痛惜所付出的努力。

　　2000年中，她认真地展开了项目失败的调查。在同国内由同一家供应商实施相同erp软件的六七家企业代表座谈后，这位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在erp实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。

　　对照一些项目失败后企业自咽苦果而言，这个比较激进的解决方式后来发展的结局耐人寻味。同样对供应商提出质疑，三露厂一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。知情人士说，差别的原因可能在于，高时石材当时实施erp的心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况，为后来的诉讼提供了充足的支持。

　　这是类似狐狸和鸡棚的命题——你不会让一只狐狸来设计鸡棚的开关控制装置。所以，也不应听从供应商制定的游戏规则。

　　关于签订项目合同，还有另一“经典”案例。1998年前后，一家福建企业实施erp之前，同供应商签订了被称为“空前绝后”的有“一寸半厚的”合同及附本，详细列出了企业的需求和供应商的承诺。在项目进行半年、供应商被证明无法履行承诺后，这家建材企业单方中止了合同，避免了更大的损失，供应商亦无言退出。

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