erp入主供应公司

　　斗转星移，时间到了2002年，随着集团公司生产经营形势的好转，公司通过强化经营管理有了一定的资金积累。而此时的供应处也改制成了供应公司，田连成由处长变成了经理。在这几年中，田连成带领供应公司领导班子顶住了各方压力，对企业的管理制度进行了大胆的改革。出台了34个方面的规章制度，逐步健全企业内部管理体系，使企业的管理基本上实现了规范化、制度化。而此时，新上任的党委书记郑彤然对田连成的企业管理网络信息化的想法，给予了充分支持。在资金、制度都具有了一定基础的情况下，供应公司的网络信息化建设终于纳入了公司的日程。

　　消息一出，不少公司纷纷登门洽谈。通过筛选，公司将一些实力较差、项目实施能力较弱的公司首先屏蔽掉了。并对余下的几家公司进行了反复斟酌。其中，哈尔滨用友各方面综合优势比较明显，但它的价格比其他几家相对要高。谈判中一度陷入僵局。但一方面考虑到用友的产品品质和功能比较符合自己的需求。另一方面用友毕竟是国家认可的国内软件第一品牌；即便出了问题，也比较好交代，不至于招来太多的非议。经过双方协商、让步，终于达成了共识。用友的u8 erp产品终于得以入主供应公司。而田连成期盼了4年的信息化工程也开始浮出了水面。

　　为了确保项目的顺利实施，哈尔滨用友公司派出了公司最精干的实施工程师王立宪负责供应公司的项目。而供应公司党委副书记渠敬海也亲自挂帅担任项目经理，直接负责项目的管理。

　　但启动网络信息化的难度再次超出了供应公司领导们的预料。尽管公司领导在全体员工大会上反复承诺：实施网络信息化决不“减员”。但员工的思想阻力仍然很大。有的说，计算机效率高，不能让它抢了自己的饭碗；有的怀疑 , 计算机准吗，安全吗；也有人认为，这么多年跑采购，结交很多关系户，把这些交给计算机，各种人情、感情、关系全部抛弃了，不等于“缴枪”自杀吗？

　　不软不硬的抵触情绪，加上百分之八十的员工一点微机基础都没有，给网络信息化一期工程带来了很大难度。一方面，在培训的过程中，不少人只谈困难，不谈解决问题。上课时一言不发，一上机全都不会。另一方面，在项目实施过程中，有些程序需要根据供应公司的具体业务流程进行修改，因此，需要得到相关人员的配合和支持。但不少人对项目组的工作采取了消极抵制的态度，使工作难以正常开展。

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