erp实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上erp是找死，不上erp是等死”，“前车之鉴，后世之师”只有善于总结失败经验，就可以规避风险，也许下一个成功案例就会是您。

　　erp失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样，erp项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理，大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。奥维德在《爱的艺术》中对恋人们有一个忠告：仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象，最好不要做出命运攸关的决定。在深陷爱河之前，他建议恋人们要在白天明亮的阳光下再细细地看一眼自己心爱的人。寻求erp支持的企业也是如此，一些关于规避失败风险的经验，或许就是阳光。


需求风险：“头脑发热”时不要低估风险

　　1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套erp系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非常重视，各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间考察，高时石材选择了国外某erp软件，代理并实施软件的是国内一家著名it企业。据知情人士透露，当时，这个合同包括三个项目：购买erp软件9万美元；购买系统需要的主机和网络设备5万美元；it实施服务70人次，每人次每天500美元。

　　类似的引进erp初衷颇具代表性。在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进erp来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”

　　在他看来，这种想法可以理解，但最应该警惕。因为这种时候容易低估实施的风险。此外，一些出于攀比心理和竞争需要匆忙上马erp的企业，更易缺乏对erp的透彻认识和准备。

　　sap上海分公司总经理张雪峰也告诉记者，在国外，企业通过erp系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而在国内，这个过程正好相反，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的erp，这需要充分考虑实施的难度。

　　显然，erp不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。

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