cio将不再只是关注每个项目的投资回报率，而是转为注重每个项目对于整体效益发挥的战略贡献。

       从长期来看，cio们面临着一个迫在眉睫的选择，他们必须决定想要怎样的职业生涯: 是选择做一个长期的某行业的专家，还是选择做一个短期的不同行业的经理。gartner建议，cio们现在就应该决定如何走好自己的职业之路，并且在市场尚未替他们做决定之前，就开始在那些能帮助他们持续前进所需要的技能上进行投资。

       当前，外包的趋势虽然在持续发展，但从以下两方面来看，it部门依然有生存空间: 一是肯定还会有一些系统会由企业内部的it部门来运作; 其二，由于那些没有很好采用外包的公司将会遭受到系统失败的结果，也将不得不改由自己的it部门来做。

        所以，“尽管it部门已经是一个很艰难的部门了，但是it还将变得更复杂。”gartner公司专门研究it管理和服务的主管john mahoney说，“it主管们的擅长不得不从技术方面转向关系管理、商务流程方面。最起码，cio们要有不同的it领导风格。”mahoney解释说，比如法国的大部分cio就不需要有it背景，而且未来的cio们将需要不断提升他们的商业信任度，以匹配他们的技术水平。mahoney建议，cio们应从事一些非it项目来提升他们在董事会中的信任度，并且通过提升他们的公关技巧来使自己和所领导的部门得到提升。

        gartner的调查显示，现在最根本的问题是企业主管们意识到it成为了一个障碍，而不是一个促进企业发展的推动力。比如说，由于软件厂商总是试图不断让客户锁定在某个特定软件系统上，因此带给cio们相当的复杂性。“当你选择了你的架构并买了一整套系统后，从某种意义上说，就是在后退，因为人们会遇到一些在主机系统里不得不面对的约束。”

       业务结构不断变化的本性造成系统的复杂性不断增加，你不再能控制一个内部软件系统，就像你不能控制气候的变化一样。

       的确，2005年，是该向信息化建设工作要一些效益的时候了，也是将信息化建设工作提高到战略层面的时候了。

       我们采访的众多cio都有这样一个共同的认识: 从2005年开始，it建设将会进入一个转折点，会实现两个转变: 第一，对业务的支持应从关注问题的解决，转变为注重发挥整体效益; 第二，在系统的建设上以注重每一个项目的投资回报，转变为关注以几大骨干系统为经络的效益支撑平台。这些进步都是正确的管理理念、流程和系统不断优化的有机组合。在这样的转变过程中，对于cio的要求也就变得更高。

        因此gartner认为，对于cio和业务发展，2006年的情况并不明朗。“这是一个经济计划更不明朗的一年，”gartner业务流程研究主管mark raskino说: “企业主管们需要获得增长，it就不得不给予最大的支持。但是由于这是一个形势不明朗的一年，计划还是赶不上变化。”