崔景玉:不一样的cio之路

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崔景玉:不一样的cio之路

作者：佚名文章来源:中国企业信息化管理师更新时间:2005-4-25

巧上km 天狮集团的信息化起步并不算早，2002年底才决定正式启动。km项目是系统集成的第一步，集团副总裁阎玉朋特别强调了实施知识管理的重要性。在项目选型和实施中给予了极大支持，也为将来项目成功推广奠定了基础。 2003年上半年，km项目组一直在为选型的事忙碌着，国内有ibm、微软等km平台的供应商，具体选择哪个系统平台来为自己实施，一直都困扰着他。直到考察了深圳三九的案例后，才最终决定选择深圳蓝凌作为系统提供商和实施者，“选型至关重要，但真正决定只是一瞬间的事情，但这一瞬间的选择决定了最后实施的成功。选择蓝凌是因为他们更偏重知识管理，和天狮的出发点更接近。蓝凌本身引入的是ibm的lotus平台，由于ibm已经将框架搭建好，在一些企业中应用也比较成功。中国南方的知识管理做的比北方早，但真正说得上成功的应该首推三九，而三九的实施商正是蓝凌。” “相对于其他的项目如erp、crm等，km只是一个小项目，花费不大，但是km之所以重要是在于它是企业中每一个人每天都要用的，它虽然小，但触及面广，这决定了km实施中的难点，对于由崔景玉领导的项目组来说，更多的工作需要花在推广上。”2003年7月，天狮的km项目正式实施。高层的支持给了km项目组更多的空间，天狮集团在办公大楼的楼梯口竖起了km系统责任管理表，将各部门的实施责任都划分到了人头上，在公司的各处都做了醒目的标识，提醒大家每天都上km系统。在推广过程中，天狮集团采用了用任务“压人” 用事务压领导的策略。天狮km系统之所以得到快速的应用，还有一个重要因素，就是找准了切入点。实施系统，简单地说就是买个软件根据企业情况进行配置，但怎样使大家都乐意接受并使用才是重要的问题。针对这个问题km项目组想了很多方法，一开始上了18个审批流程，但选择哪个流程作切入呢？项目组仔细观察每一个流程，发现只有用车流程是所有部门都要用到的，车辆管理审批正是我们最好的切入点。原本用车流程是先经过部门负责人，再到集团办公室，最后再到车队，但是这样的话，审批时间太长，即使到了车队也可能已经无车可派了。其实最了解用车需求的只有各部门自己和车队两个部门，根据企业实际情况我们对用车流程进行了优化，用车流程从部门负责人直接到车队。用车流程的审批快了很多，这样也带动起各部门使用km系统。经过制度的制定和车队的严格执行、整个推广工作只用了3天就起步了，更令他感到自豪的是，在没有组织大型培训的情况下，整个km系统就用了起来，原因就在于“用任务压人”，而不是像传统的模式那样，等待人来完成任务。基于企业情况的组织架构设计，也给km系统的成功奠定了基础。由于采用连锁直销的形式，海外机构庞大，天狮集团的组织架构经常发生变动，而办公系统的建立则需要机构的相对稳定性，km项目组就想到了在系统中做三层架构，基础的两层都由km项目组来进行控制，而第三层才涉及到实际的组织机构，这样就使得系统架构能够相对稳定。符合天狮特色的“三层架构体系”适应了企业发展需要，即使集团的组织架构发生了变动，但基础层保持了相对稳定，从而避免了由于组织架构变化而带来业务流程和文件权限的改变。

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