“上协同，我们中电投就要上最能解决我们工作实际问题，提高我们效率的协同系统”，这是中国电力投资集团公司总经理工作部、信息化高级主管第一次见到用友致远公司的售前人员时说的第一句话。

　　2005年10月底，在经过了2周的实施，中电投集团的协同管理项目一期实施完成，中国电力投资集团公司的这位选型负责人舒心地笑了，因为全公司所有的行政工作、事务流程、财务集成全部在用友致远a6协同管理系统（以下简称“a6协同”）里畅通地流转着。

用户背景
　　中国电力投资集团公司（以下简称“中电投集团”）是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有企业，拥有12个已建成的1000mw以上的大型电厂和原国家电力公司全部的核电资产，注册资本人民币120亿元，截至2004年底，集团公司资产规模达到1050亿元，中电投集团下属130家成员单位，拥有中国电力国际、中国电力国际发展、中国电能成套设备、中电投核、上海电力、黄河上游水电开发等15家参股单位，职工总数约为79000人，中电投集团现有资产分布在全国23个省、市、自治区，名列中国跨国公司三十强。

信息化动因和目标
　　中电投集团在信息化建设中一直是走在行业前沿的，集团有内部办公网、下属公司有各自的信息网。对于中电投集团这种集团型企业，由于组织机构庞大、二三级单位多、电厂多、异地机构多，业务数据繁杂，市场环节众多，所以对资源管理配置及效率提升具有较高的要求，在整个集团运营过程中，如何及时获悉各下属公司的运转情况，如何在管理工作中简化请示汇报程序，如何保证工作效率和降低办公成本费用，如何保障内部员工信息交流顺畅等等问题是中电投集团信息化建设中迫切需要解决的问题。

　　为此，2005年7月，由中电投集团的总经理工作部、信息化高级主管亲自牵头成立了项目小组。对于这一次的信息化建设，中电投集团领导层要求通过一套集团应用管理平台来高效、快速的实现集团化管理。能否有这样一套集团管理平台帮助中电投集团有效解决这些问题呢？这期间中电投集团找过很多管理咨询公司进行此次信息化建设的咨询和策划，最后将目光锁定在了协同软件上。在选型中，中电投集团提出了要在05年10月底搬入新办公楼的同时完成这次协同项目的建设工作，这就要求厂商提供的协同软件是个实施周期短、易上手使用的产品，这对于很多的协同软件厂商来说却是个棘手的需求。

　　在与用友致远的接触过程中，中电投集团提出了复杂的工作协作流程，如中途改变流程、中途过程存档等等一系列要求，用友致远的售前经理当场做成流程进行实现，并用5分钟的时间教会了中电投集团项目组人员来掌握这原本在传统oa中复杂的、难以学习的但用友致远在易用性上独具一格的工作流设计和应用。就这样，一个快捷、易用、易实施的a6协同产品最终打动了中电投集团的项目组成员和高层管理人员。

　　在与中电投集团做一系列深入沟通之后，用友致远确定中电投集团的a6协同管理系统实施的目标如下：一期规划以标准化产品交付来实现中电投集团的总部应用，同时整合内网和各业务系统；二期规划将随着中电投集团管理模式的不断更新，在完成一期规划的集团应用之后，采用基于控制中心的分步集中式协同应用，实现集团内上下协同应用，并对集团提出的资源共享的要求，提供了通过插件接口标准实现综合的数据和业务接口的集成的系统结构。

  

图1：中国电力投资集团公司协同应用架构图

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