第一章 咨询服务并非终极业态

　　转型，还是不转型

　　市场发生改变时，企业都会面临一个抉择：转型或固步自封。

　　对此，市场分析人士早有预言，固步自封当然是死路一条，而转型虽然前景光明，但企业艰难步入全新领域无疑是一种极大的冒险。企业转型的代价是巨大的！

　　仅从转型时间上看，业界最耳熟能详的ibm由设备提供商转型到咨询服务提供商，从郭士纳1998年提出“电子商务”标志ibm转型开始，到2004年底，其继任者彭明盛把ibm的pc业务售予联想集团标志ibm转型结束，六七年漫长的转型岁月，这期间的煎熬可想而知。

　　但不转型就意味着死亡！ibm的经历证明了这一点。

　　it企业痛并快乐着

　　it发展的早期是各类it硬件设备普及的过程，ibm公司在此期间一直以“国际商用机器”公司的硬件企业形象来给自己定位。当时，少量软件与硬件设备一起不断更新换代，it企业开发出越来越多能让客户当做工具使用的产品。在那个阶段，客户是专业者或是爱好者，市场是以产品为导向。

　　回想一下，在微软没有推出视窗前，有客户叫嚣dos不人性化吗？绝大多数客户本身就是it行业的生产者，是软件工具的使用者，而不是为改善工作生活体验的消费者。

　　1980~1990年代，由于自身企业文化的原因，ibm在it业内被众多专业级对手分而击之：pc被惠普和戴尔打败，操作系统拱手让给微软，存储产品领域和emc、日立数据等进行拉锯战，服务器/工作站也在和sun、惠普等公司苦力周旋，芯片势头被英特尔抢尽。就是这家被称为“蓝色巨人”的老牌it企业，1991年亏28亿美元，1993年亏81亿美元。ibm陷入困境。

　　与此同时，it市场的主要增长来源发生了变化，网络成了产业最主要的增长点。当中，网络解决方案和服务占据了营业额的2/3。时任ibm公司总裁的郭士纳感受到了全球市场的变化，于1998年发展了“电子商务”。通过兼并、分立、剥离等各种手段对ibm的业务进行了重新组合，从单纯的“硬件供应商”转型成为信息技术服务公司。

　　通过转型为it信息服务企业，ibm在 2001年的净利润高达77亿美元。
　
　　现在，承袭着郭士纳的管理思想，在“电子商务”的基础上，ibm推出了“随需应变”的战略目标。“卖掉ibm pc” 的彭明盛称找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供it相关服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。

　　对于ibm这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。但信息服务是反其道而行：一切都从客户那里反推回来。

　　回顾郭士纳时期最大的成就，并非找出了一套改变ibm的战略，而是让企业重新确立“以客户为导向”的企业发展之道。现在他们有了清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而应该像水、电一样根据使用量收费。
　
　　一个有意思的案例是：面对ibm“把你最难的问题给我们”的口号，沃尔玛提出，“我们最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？”传统行业的问题就是这么非it！

　　于是，ibm组建了一个由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，要花很多时间用来寻找目标而不是购物。ibm开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内部地图，并提供购买相关产品的信息。
　　
　　到此为止，it行业以ibm“随需应变”为先导的信息服务转型进入了稳定实施阶段。
咨询服务将向何方延伸ibm的信息服务模式似乎还是存在很大的问题。

　　kim sung-don是韩国安联（allianz）人寿保险公司的执行总监兼cio，在前一阶段，他为遍布全公司的不同款式且陈旧的打印系统带来的麻烦伤透了心。

　　韩国安联公司是全球最大金融服务公司安联集团的韩国子公司，它在韩国拥有5家地区总部、59个分公司和294个业务中心，服务的客户数量达130万。就是这样一家业务遍及全韩国的寿险公司，由于原有打印系统由不同种类的老式打印机组成，不但价格昂贵，而且经常出现故障，性能不稳定，有效管理不同厂商的多种办公设备变得日益困难，例如占用大量空间的打印机、传真机和复印机。更重要的是，公司急需减少大量的输出文件以降低运作成本。
　
　　韩国安联公司遇到的设备不兼容，以及打印耗材开支过度等问题，正是目前大公司们经常遇到的典型难题。

　　长期以来，企业采购办公文印产品时往往缺乏系统管理的意识，容易造成资源浪费和成本核算不明确的问题，繁重的工作也困扰着企业的it管理人员。

　　据idc公司的一项调查显示，仅直接硬拷贝成本一项（硬件、耗材、维护和it支持）就占到企业总收入的0.1%~0.2%。此外，由于对打印机、复印机和传真机等设备疏于管理，企业还要支付额外的占地、维护、耗材和援助中心支持成本。接受调查的公司希望通过优化成像和输出基础设施的组件来实现8%~41%的成本节约。
　
　　自20世纪末期以来，越来越多的研究发现，一切研发亲力亲为的时代已经逐渐过去，大公司保持创新极难。正因为如此，多数公司开始将研发任务转移，但把支柱业务外包是不可能的，而且深入到客户运作流程中获得细致的信息，并要以此为依据作出既符合客户需求，又符合自身公司资源调配的专业判断，不可能以外包的方式由他人完成。

　　其次，类似ibm这样的咨询服务方式目标过于宏大，业务线被拉得很长。微软公司主席兼首席架构师比尔·盖茨评论说：“如果你将研究与产品捆得太紧，你就可能面临对研发‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”

　　再次，权威调查表明，企业变化的速度比其it系统更新速度快7倍，传统的“随需应变“战略遭遇挑战。在这种“市场需求——企业变化——业务决策——it部门响应——变化业务平台”的被动应对变化过程中，it服务的延迟是必然的。

　　由此观之，ibm的战略并非足以解决任何问题。那么，与“随需应变”战略相对应的惠普“动成长企业战略”又怎么样呢？

　　构建双向通道

　　早期的惠普公司主业是仪器仪表业务，现在意义的惠普则脱胎于打印机设备提供商，在“动成长企业战略”的指导下，他们又是如何实施信息服务的呢？

　　中国惠普有限公司打印成像及消费市场集团（ipg）副总裁、商用产品销售总经理钱越在北京向《it时代周刊》描述了自己服务公司从设备提供商转型到服务提供商的历程：“惠普销售激光打印机20多年了，20年的前半部分是激光打印机随pc的普及而普及的过程，近几年，企业有很多事务开始编织在一起，打印、复印、传真、扫描，各种对文件输入输出管理变复杂了，或者随着机械功能的普及，功能却越来越集成。管理优化打印环境成为了必然。过去很多企业在内部it环境中，不重视设备的管理优化，更多的是关心与核心业务关系更加密切的数据备份。打印机那时候被叫做外设，可想而知它的地位了。”

　　基于纠正打印机被视为外设的“不公正待遇”，钱越提出了这样一个问题：今天当企业有了上百台甚至上千台打印机，这个时候就需要管理和优化打印的it环境了。包括人员效率、使用效率和it管理效率，即占用it人员多少时间，是否便于维护，是否便于后勤人员采购耗材。在集合了各种客户需求演变的过程，从客户成本的角度去看各个方面需求时，我们开始意识到惠普可以帮客户做这些事情。

　　就这样，惠普在“动成长企业战略”的引导下，打印成像与消费市场集团也开始向客户提供咨询服务。

　　位于深圳的内衣制造商安莉芳公司设有四层厂房，工作区内有近300名办公人员。为满足办公打印需求，他们曾购置了三四十台不同型号的打印机。

　　如此多的打印机并未提高工作效率，反而产生了诸多问题：首先，打印机整体性能比较落后，有一些共同缺憾，比如只能输出a4幅面，没有扫描功能，不具备双面自动打印功能，无形中增加了办公成本；其次，打印机分散安置，使公司4名技术人员疲于奔命，时时准备“救火”处理故障；再次，打印机数量多，使用者各自为战，管理人员无法有效控制打印内容，重要文件的信息安全得不到保障。

　　随着公司业务的发展，旧有打印设备与办公需求的矛盾越来越凸显，该公司遂决定寻找新的打印解决方案。

　　惠普派出团队实地考察了安莉芳工作环境，细致研究了工作区域的打印需求特点，为了实现平衡部署，甚至计算出每一个人员走到打印机所需的时间，最终为其量身定做了一套整体解决方案：针对四层厂房的办公环境，每层添置一台多功能数码一体机，作为主要的输出设备，承载大负荷打印工作，其他的打印设备根据实际需要合理安排，最大限度地继续发挥作用。四台一体机都与网络无缝连接，使四层厂房中的300名员工，无论身在何处，皆可共享打印设备，及时完成打印任务。

　　平衡部署后的打印资源，分散于四层厂房，却集中于网络之上，有效改变了原有打印设备的混乱现象。
　　
　　据《it时代周刊》了解，新配备的惠普一体机不仅能打印a3幅面纸张，还可自动实现双面打印，降低打印成本。虽然设备少了，但一体机的工作效率很高，能承载高负荷工作量，足可胜任整个楼层的打印量。

　　除此之外，安莉芳最显著的管理提升表现在通过网络，企业对打印系统从被动管理向主动管理的转变。精编的四台一体机，每台机器配备hp web jet admin管理软件，不仅可以使管理者追踪到每个打印任务的内容和打印量，进行安全控制和打印成本控制，还能通过网络和该软件预先了解到每台机器的现状，最快处理可能发生的问题，这样it人员就能主动控制故障，提高管理效率。

　　惠普数字化、网络化的解决方案还从根本上改善了安莉芳的业务流程。以前，公司需要总部领导签字的文件，多通过传真方式来回发送。不仅浪费纸张、通迅成本较高且需专人专职做此项工作，容易出现遗漏现象。而惠普一体机具备扫描文档直接发送至电子邮箱的功能，这样产生的数字化文档不仅避免了遗漏现象，确保收件人能够收到需要确认的文档，还使公司的重要文档都能在服务器上保存，方便再次调用。

　　惠普的“平衡部署、全面管理”的解决方案，使安莉芳公司的系统数量减少了54%。通过使用网络门户进行集成管理，公司现在可根据对打印输出量的实时分析对业务中心和分部的费用进行计费。公司还创建了一个环境，用于控制不必要的打印工作，管理真正需要的彩色打印任务而降低打印费用。每年可削减运作成本30%以上，远远高于最初预计的22%。

　　而前述韩国安联公司的kim sung-don也证实，该公司因采用了惠普的“平衡部署、全面管理”解决方案，从3个月的实际运行结果来看，预计每年可使企业降低运作成本30%以上，日常工作效率也显著提高，打印速度比以往提高两到三倍；员工的时间分配更加合理，无需再担心墨粉等物品的订购。它还通过成像系统方便地扫描索赔单据，简化了工作流程，降低邮寄和传真成本。

　　这些案例表明，以惠普为代表的it服务提供商提供的it咨询服务，注重将终端（包括自身的产品）进行网络化、数字化，形成提供服务和获取客户消费信息双向通道，而这个通道可以自我掌控，它为下一步的发展和转型奠定了坚实的基础。

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