李东生：精明的领航员还是失误的掌舵者

李东生：tcl集团总裁兼董事长。1957年7月出生于广东惠州，毕业于华南工学院无线电系。

时间：2006年8月30日

地点：广东

人物：李东生

所在公司简介：tcl集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有3家上市公司，分别是：tcl集团(sz.000100)、tcl多媒体科技(hk.1070)、tcl通讯科技(hk.2618)。

tcl集团2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家和地区。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立tte公司，一跃成为全球最大彩电企业；2005年彩电销售近2300万台，居全球首位； 2006年，tcl品牌价值经名牌机构评估，品牌价值为362亿元人民币。

故事梗概：

2006年8月30日，tcl向公众发布了在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，tcl上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%；净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。

历时2年备受煎熬的tcl国际化(海外并购)，不仅未能赢得期待的战略突破，反而因为巨额亏损和并购整合的危机传导，将tcl整体拖入企业大震荡之中，“旧”的tcl不断被冲击、变化和重组，但“新”的“国际化”的tcl看来还未能站起来。

2006年10月底，tcl集团与法国汤姆逊公司同时发布公告，宣布将对两者的前合资公司tcl汤姆逊(tte)之欧洲业务展开重组。此时的tcl，经历欧洲并购阵痛后采用了“休克疗法”。

有专家认为，造成tte巨额亏损与tcl当初没有冷静评估自己的整合能力、与李东生给自己消化汤姆逊的时间太短有关，现在的重组决定是明智的，“休克疗法”短时期内要承受痛苦，长远来看却是卸下了包袱，反而将有利于整个tte盈利。

李东生表示，tcl目前的困境是中国企业由本土市场走向全球市场都将遇到的挑战，扭亏汤姆逊和成功并购阿尔卡特将意味着tcl彩电和手机全球竞争力的建立。他表示，tcl是在为所有中国企业的国际化和中国经济体系全球化支付代价和探索成本。李东生希望，通过重组计划的实施，欧洲业务2007年能扭亏，而北美业务2006年第4季度实现当季盈利，那么，tcl和tmt将可望于2007年实现全面扭亏为盈。

对于tcl的失败，李东生个人反思是“文化整合”的问题，而一篇来自英国《金融时报》的评论则更为尖锐地指出：tcl以及李东生还有误判市场趋势的过错，而这是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺憾。

正方：李东生从一个温文尔雅的工程师成为全球头号电视机制造商的掌舵者，在他的引领下，一家普通的中国工厂迅速发展为电视机领域令人生畏的竞争者，他是一个商界的枭雄。虽然在国际化的征途中，tcl遇到了困难，但它不是个例，还有很多失败的教训。tcl国际化失败，板子不能打到他一个人身上。

反方：作为tcl总指挥，李东生在企业国际化的征途中，应该负主要责任。正是因为他缺乏对tcl还不具备国际化的认识，头脑发热，盲目自负地进军海外，才造成tcl今日之困境。他是把tcl之船引向冰山的领航员。

点评：

国际化不是一朝一夕的事，它需要一定量的积累。tcl同时抢占北美和欧洲两大成熟市场，为自己的“冲动”埋单是正常的。人才是国际化的重要因素，而彩电行业在欧洲属于夕阳行业，根本没有吸引力，面对“招人招不到，裁员裁不了”的窘况，李东生无奈尽显。

而更糟糕的是，收购时tcl根本没有获得汤姆逊的销售渠道，这对新公司拓展市场造成了诸多不便。在欧美市场上，tcl产品的上柜率一直有问题，最后又只好重新与汤姆逊谈判，花费了好几个月时间，才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。而这些因素，如果事先考虑好，这些不必要的损失完全可以避免。不过，一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国企业的一笔财富。在极其惊险的跨国扩张道路上，李东生向全世界展示了中国企业家的视野和雄心，但他还必须历练更多的本领，为成功增添更多的砝码。

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