对于冠捷何以能够在短期内，摆脱代工企业做不了品牌的形象，两个人也有各自的解释。

　　“中国市场是AOC冠捷的Home Market（母市场），中国区运营团队非常熟悉这个市场，而冠捷科技在中国内地的‘五角星’生产布局：位于北京、武汉、苏州、东莞和福清的五大制造中心，也为AOC在中国市场的拓展提供了强有力的支持。”在总结AOC冠捷能够在中国市场率先取得突破的原因时，宣建生这样总结。

　　而一直负责营销的段振华，则认为“冠捷自有品牌显示器在中国能超过三星，做到第一，模式起到了关键作用”。他认为冠捷模式的成功有四个关键点：坚决不采用总代理；不给渠道压货，保持渠道顺畅；把风险留给自己；加强市场渗透。

　　确实，面对三星等众多显示器强大的品牌拉力，冠捷能做的，就是想尽办法贴近最终消费者，并把利润更多地留给渠道，提升品牌推力，靠这些领域形成的黏性，来与三星较力。

　　其实，早在宣建生宣布“品牌第一宣言”之前的2002年，冠捷就已下定决心，要改变过去主要靠代工的布局，打造自己的品牌。

　　当时，在很多内地和台湾品牌当中，不采用总代理模式是很少见的。三星显示器采用的是大区总代理制，飞利浦等都采取的是大片区总代理+城市代理制模式，省级和地区级市场再采取代理和经销商模式。大区总代理的好处是在厂商可以投入较少的销售人员，而且降低了交易成本，适合品牌拉力大的企业。当时很多的显示器后进品牌都采取了大区总代理制，为的是总代理更为熟悉环境，而代理利润的集中也有利提升大区代理的积极性。

　　但刚刚开始的冠捷并没有采取这个思路，而是坚持采用了省级代理制。

　　“作为一个后来者，一方面，早期有实力的代理商几乎都被先进入者占领了，冠捷不得不更进一步地推动渠道扁平化；另外一方面，冠捷品牌的拉力还不强；第三，渠道的扁平化加上厂商管理能力的提升，就能提高利润率；而更为重要的是，细分的市场能让厂商的销售人员离消费者更近，更能第一时间得到终端的信息反馈，有利于适时调整市场策略。”冠捷科技中国区AOC品牌销售总经理周伟君这样解释。

　　冠捷也不主张向代理商压货，并给予渠道商比同行高的利润率。在IT渠道内部，一直存在厂商向代理商压货现象，这已经成为IT渠道不成文的行规，很多销售人员认为把产品卖给代理商基本就算完成任务了，甚至有的厂家也这么认为。这种做法经常导致的结果是，产品降价很快，有些代理商不愿意低价出货，结果形成积压，影响了后一阶段的销售。结果双方互相埋怨，这也是厂家经常更换代理商的原因。

　　段振华是冠捷内部最反对向代理商盲目压货的领导之一。结果，很多销售人员找到他埋怨，理由是不压货的话完不成任务，而且如果把货压给代理商，他们反而会全力以赴地推广和销售。

　　“你为什么不让他卖完了挣到钱之后接着卖呢？这个积极性应该更高，否则把渠道压满了甚至堵塞了，下个月的压力更大。”段振华耐心做着工作，结果销售人员被说服了。

　　冠捷的这一做法也让代理商受到了鼓舞，果然在当时的几个显示器品牌当中，冠捷卖得最快。

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