主持人：区域市场是所有厂商一致看好的潜力增长点，而且几乎所有厂商都有针对区域的拓展计划，在拓展的过程中每个厂商根据自身发展阶段的不同，其侧重点可能也有所不同，比如有的侧重通过增加渠道数量来实现市场份额的增长，而有的厂商侧重于通过提升渠道质量，加强店面管理的手段来实现销量的增长。在这两方面如何平衡？你们又更倾向于那种做法？

　　洪光：市场的发展使厂商的期望值越来越高，肯定是希望更多的渠道参与进来。目前，海尔的渠道还谈不上结构，海尔采取的主要是厂家和渠道共同建店开拓终端这一主模式。涉及到渠道下沉本身有两层意思，一是渠道靠近终端这样一种下沉，第二是向二三级甚至四级市场下沉，在城市靠近终端是海尔多年坚持的理念，应该说取得了巨大的成功。至于说向区域市场下沉，海尔的做法是运用分销，根据这个区域的任务值和期望值去挑选一个总体配合不错的分销商，厂家和商家共同去开拓三四级市场。

　　而至于渠道数量和质量如何平衡？我想所谓的数量，要面向众多用户，终端肯定越多越好，而如何提高终端的销售能力，也就是提高单件产能，这是我们跟商家要共同面对的，包括终端布局；第二要增加培训等一系列的措施来保证终端建一个活一个，只有这样才会有更多商家有兴趣加入到产品销售中来。

　　宋涛：宏碁有一套新经销模式和理念，我们在欧洲从十名开外的小品牌做到欧洲第一，在国内从2005年也全面实施新经销模式，主要就是渠道架构的管理，在这里面自成体系，我们认为它是一个分工整合的过程，分销商和零售商所担任的职责比重是并重的，并不会单纯追求终端的销量，把注意力地过度地集中在最终端，因为那个投入产出比会非常大，这里面厂家的定位和分销商配合的互动是非常重要的，比如说宏基的管理模式，一般把经销商分为abc三级管理，a级包括神码、英迈作为国内总代，是出货平台；b级就是向总代拿货的所有分销商，比如在山东地区这种核心的分销商不超过4家，他们每个人都会负责一条物流路线，负责物流路线上的所有下级分销商。

　　我们管理一块，核心经销商管理一块，这样既能体现出区域核心经销商的价值，又能让他赚到应有的利润，除此之外他们还能帮助我们一起管理终端渠道--所有的c级，这些c级就包括一些终端店面、店铺之类的出货口。因为c级渠道的数量很多，就需要核心分销商和我们一起参与管理，大家分工合作。厂家对c级渠道有一系列的奖励和惩罚措施，摆放的要求、销售和服务，这些透过a级直接下放到c级，而透过b级掌控下级的物流，我觉得这套体系成熟了以后贯穿到四五级城市是可行的。

　　主持人：郑总作为省会城市的一级代理商，目前是否有拓展区域市场的计划？如何拓展的？其中哪些心得可以和我们分享一下？

　　郑海德：随着时间和发展的进程，厂家对我们kr（核心经销商）的要求是越来越高，对我们来说，主要对人员进行区域的划分，每个月我们都要到区域市场去和区域代理进行交流。我们做这么多工作更多的是希望时提高合作伙伴的忠诚度，因为现在kr也不是独此一家，怎么能让经销商跟我合作这是必须解决的问题。
　　
　　下一步针对县级市场也会投入人力、物力去拓展这个市场，现在的销售需要越来越多渗透到终端，这一点很重要。对我来说，一个季度至少有一两次的高层开会，和我们的代理商加强紧密程度，辛辛苦苦培养的代理商如果说哪天不合作了，这也是一个损失。

记者点评：瑕难掩真玉
　　用突飞猛进来形容2007年中国笔记本市场应该并不为过。整个市场的容量大幅提升，同时以家用笔记本的表现尤引人注目，市场井喷状态背后我们也看到未来发展的三大趋势：首先，笔记本价格持续走低，其取代台式pc的趋势愈发明显；其次，消费市场的全面崛起带动了更多厂商进入这个市场，促进了市场的进一步繁荣，同时也带来了渠道形式的变革，更多新兴渠道加入到it销售行列；第三，“马太效应”显现，市场日渐呈现去弱留强格局。

　　三大趋势在影响到上游厂商时也在深刻影响着下游渠道端的变革。笔记本价格的持续走低直接影响渠道的利润和收入，渠道面临生存的问题；新兴渠道的介入加剧了渠道层面的竞争；“马太效应”在清洗掉一批厂商的同时也有一群渠道身影的倒下。

　　因此，如何应对目前激烈的竞争局势，在生存的前提下，如何做大做强？不光是厂商同样也渠道需要考虑的问题。

　　今年笔记本市场的井喷之势和低端笔记本的大量面市不无关系。以前推低端产品很谨慎的一些国际大厂和国内一线品牌开始大举进入二三线笔记本厂商的领域，其价格底线一再突破，我们看到这样的竞争首先带来的是厂家利润的降低，渠道利润的流失，加剧厂商和渠道后续服务的成本。有得不偿失之感。

　　但我们也发现众多厂商面对这种局面时更多的是矛盾而无奈的心理：不会主动挑起价格战，迫于竞争压力会想法设法转嫁低价竞争的风险甚至不得不参与进去。在这里，宏碁通过和渠道一起通过引导销售，为用户提供合适的产品以及相关的增值服务在我们看来颇值得借鉴，在降低成本的同时也转嫁了竞争中的价格风险，可谓一举两得。

　　同样，在这里我们看到海尔对渠道利益的维护首先是厂商会给渠道更多资源应对市场的考验，其次强调整个供应链体系的配合也在很大程度上提升了抗风险的能力。值得一提的是，拥有规模优势是抵御价格竞争最坚实的后盾，这是以海尔为代表的中小厂商寻找做大的根本原因。

　　而从渠道的角度而言，如何获利无疑是当前渠道最为关心的话题。从厂商给渠道的建议中，我们总结出以下几条：首先，选择一个好的品牌；其次，保持对品牌的忠诚度，切忌朝三暮四，谁挣钱就跟谁走的浮躁心理；第三，定义好在这个品牌里自身的价值所在，作为经销商，找到在渠道里的生存价值，包括规范地把商家的要求做到位，带动周边的渠道起到很好的烘托效果等。

　　与此同时，我们也看到在一二级中心城市饱和度越来越高的情况下，对区域市场的拓展已提上议程。联想在中国市场独大、惠普销售量的迅速提升都以拥有密集的渠道出口作为基础，不论是零售终端还是行业代理，特别是惠普取得的惊人增长与其渠道数量的迅速扩张有着直接的关联。毋庸置疑，区域拓展、渠道下沉已箭在弦上--不得不发，问题的关键是如何操作？

　　我们看到每个厂商由于发展程度的不同，在具体实施的过程中都表现出强烈的差异化。联想的网格化做到了精耕细作，渠道拓展的深度和广度都令人叹服；惠普在大区化操作的基础同样在致力于实现渠道耕耘的网格化，渴望真正深入到广袤腹地；而宏碁在“新经销模式”下的三级渠道管理体系更强调整体的协调系以及分工的专业化和制度化，通过整体架构的合理运用保证区域拓展的有效性。同样，海尔“十百千”计划也旨在打造一个行之有效的区域渠道队伍。正如本次论坛一位经销商所言“每个厂商都有自身独特的模式，难说谁好谁坏，每种模式都有自身的优势，在特定阶段都有其独领风骚的表现，关键是找到适应自身发展的，这对经销商有同样的借鉴意义。”

　　未来中国笔记本市场的前景已经展现出来--市场空间广阔，增长潜力巨大。不过在夯实基础的背后也不乏激情、浮躁、喧嚣和无奈的五味杂陈，甚至有隐忧的元素。伴随竞争的日益加剧，相信在相当长的时间内，如何应对低价竞争、渠道利益的平衡和最大化以及如何开拓潜力更为巨大的区域市场仍是众厂商和渠道需要面临的问题。 

上一页  [1] [2]