“预计今年完成的吞吐量要达到9500万吨。”营口港财务科科长邹先平表示，“营口港这些年一直保持着30%以上的业务增长。”仅2006上半年，营口港就实现主营业务收入4.2亿元，净利润近9000万元。

　　在营口港，随着持续多年填海工程的推进，昔日的波涛滚滚，如今成为陆上良港，成为仅次于大连港的东北第二大港。其中非金属矿石的运量居全国各港之首，进口矿粉、化肥的运量为东北口岸之最。

　　从2005年9月开始，营口港开始引进集团财务管理系统，通过集中化管理，使港务局这个庞大的社会型企业实现了财务和业务的协调一致，所有分子公司“多变一”，形成有机整体。

　　“多变一” 采购成本大降低

　　“多变一”的过程不但大大降低了集团企业的运营成本，而且将每一个财务人员都从复杂而简单的劳动中解放出来，从事更为创新的管理财务工作。

　　在采购成本方面，像家电连锁零售企业一家家合并后，集中向长虹、海尔采购，每年可以节省上亿元的采购资金。而对于一个港务局而言，采购规模堪与之相比。

　　以前每个公司都有一个物资采购，而很多时候各家采购的都是一样的物资。实业公司买回来留在物资仓库里准备下月使用，而物业公司又因为奇缺着急高价寻找，库存占用资金导致资金浪费很严重。

　　营口港通过集团财务管理软件将各项物资采购订单统筹管理起来后，将采购权从各个分子公司统一到集团。这样一来，最大的好处，就是可以在整个集团内进行统一物资调配、减少库存、提高资金利用率。

　　“以前每个公司都有库存，都一大堆材料，整个集团统计上来的物资库存非常大。现在集团专门成立了一个公司，专门负责物资采购，不但库存量很快降下来，而且集团采购的对外议价能力也大大提高。”

　　举例来说，以前港务公司对每一笔货物运输都要投保。由于每个作业公司都各自找不同的保险公司，谈判时因投保业务量相对有限，哪家价格也压不下去。“公司集团采购保险后，当年保险花费从1000万降低到400万，而且是在业务提升的前提下做到的。”

　　通过集团化统一管理，单项保险金额节省600万，营口港当年的这笔账被不少人称为“软件投入成倍回收”。

　　此外，港口经营是一个固定资产投资大，而流动资产相对较少的行业，固定资产约占据了80%以上的资产总量。“不像一般的工业企业，我们对固定资产的管理要求非常高。”

　　为了避免出现闲置资产，提高资产利用率，集团要求实现固定资产管理一体化，这就需要依赖于强有力的信息化系统来满足。通过EAS系统，避免了原先每个公司单独管控的局面，实现集中统一管理，使设备使用率大大提高。

　　特别是在调整组织机构的过程中，营口港撤并了大量企事单位，对设备的集中管理起到了很大帮助。邹先平介绍说：“一些合资公司撤消后，设备清单出来了，很快可以提供给其他分子公司进行查阅，并申请调入。”